# Подарили карту и получили 10 клиентов

> После внедрения правил собственнику было трудно понять, проблема в системе или в человеке. Помог разбор работы руководителей через несколько месяцев.

Источник: https://crossmark-m.ru/cases/hr-i-sistematizaciya-upravleniya-msb
Автор: Сергей Мазур · опубликовано 2026-10-03

HR-компания искала обращения от собственников, которым уже нужна была оценка руководителя. Консалтинговое бюро теряло клиентов, потому что через время после проекта им было трудно объяснить, почему новые правила не заработали. Кроссмарк свёл их вместе и предложил дарить карту работы руководителей. За 2 месяца бюро получило 27 договоров вместо 6, а HR-компания — 10 клиентов.

Собственник сервисной компании после внедрения новых правил смотрит на сорванные сроки и говорит проектному руководителю: «Я вижу, что мы опять скатились в ручное управление. Но как я пойму, что проблема в человеке, а не в тех правилах, которые мы внедрили?» Решение об увольнении он не принимает и просит сначала разобраться.

Причина была в том, что собственник не мог отделить сбой системы от работы конкретного руководителя. Кроссмарк свёл консалтинговое бюро с HR-компанией. Бюро стало возвращаться к клиентам через 90–180 дней после внедрения, а обе стороны получили новые обращения и договоры.

Если вы тоже ищете, кто приведёт к вам клиентов, — [подберите себе партнёра](https://crossmark.ru/#join): две минуты, бесплатно, без карты.

## Кто такие HR-компания и консалтинговое бюро?

Участников трое: HR-компания, консалтинговое бюро по систематизации бизнеса и их общий клиент.

**HR-компания** оценивает руководителей и ключевых сотрудников. Она помогает собственникам понять, кого оставить, донастроить или заменить, а при необходимости подбирает нового человека.

**Консалтинговое бюро по систематизации бизнеса** помогает собственникам наводить порядок в управлении. Оно меняет оргструктуру, вводит правила работы и помогает руководителям отделов работать по новой системе.

**Собственник компании с несколькими руководителями отделов** уже внедрил новые правила, но сталкивается с прежними сроками и решениями. Его пугает кадровая ошибка: можно уволить человека, с которым давно работаешь, и потом понять, что проблема была не в нём.

Общими клиентами стали собственники, которым сначала нужны изменения в управлении, а позже может понадобиться оценка и замена руководителя. Бюро встречает такого человека раньше HR-компании.

## Почему клиенты бюро отказывались?

Клиенты отказывались от кадрового решения, потому что боялись ошибиться с руководителем после внедрения новых правил. Собственник видел расхождение между правилами на бумаге и реальной работой, но не мог понять причину.

После проекта проходило время, и вопрос возвращался к собственнику. Приживаемость изменений — это проверка того, работают ли новые правила спустя время в реальной работе, а не только сразу после проекта.

За 2 месяца до совместной работы у бюро было 49 встреч с собственниками. Только 6 проектов продолжились или расширились после таких разговоров.

![Пустой кабинет с рабочим столом, один силуэт собственника и скептичный белый кот.](https://s3.regru.cloud/crossmark/statejnik/kejsy/hr-i-sistematizaciya-upravleniya-msb-2.webp)

## Что компания дала клиентам бюро?

Первым подарком стала «Карта работы руководителей». Проектный руководитель консалтингового бюро вручал её через 90–180 дней после завершения внедрения и говорил: «Давайте сначала посмотрим, что реально происходит с руководителями. Если правила работают, это будет видно. Если нет — поймём, что именно надо менять».

Внутри были три части:

- **Карта работы руководителей.** По 2–4 ключевым ролям было видно, где новые правила работают, где руководителю нужна помощь, а где роль человеку уже не подходит.
- **Что делать в ближайшие 90–180 дней.** Для каждой проблемной роли указывали, стоит ли донастроить работу, изменить обязанности или искать другого человека.
- **Обсуждение с собственником.** Специалист разбирал выводы вместе с собственником и проектным руководителем, чтобы решение не принималось по одной эмоции или одному конфликту.

Готовый документ был доступен через 3–5 рабочих дней после получения данных. До запуска только 3 из 31 клиента, получившего сертификат, уже имели документ, где можно было спокойно сравнить работу руководителей с тем, что от них требовалось.

## Как найти управление руководителями отделов через бюро?

Для этой пары собственник сначала обращался в консалтинговое бюро, а затем получал разбор работы руководителей от HR-компании. Такой путь связывал изменения в управлении с решением кадрового вопроса.

Путь одного клиента выглядел так.

1. Клиент завершил проект по систематизации и через 90–180 дней получил личное сообщение от проектного руководителя: «Прошло достаточно времени, чтобы проверить, как новые правила живут в работе. Давайте посмотрим на руководителей без догадок».

2. Собственник согласился, выбрал 2–4 ключевые роли и передал данные по тому, что внедряли и где появились проблемы: «Хорошо, давайте возьмём коммерческого и операционного руководителей. На них сейчас больше всего вопросов».

3. HR-компания провела интервью с собственником и руководителями, оценила их работу и собрала материалы по ролям: «Нам важно не просто узнать, кто недоволен правилами, а понять, может ли человек работать по ним в реальной нагрузке».

4. Собственник получил готовую карту работы руководителей и вместе с двумя компаниями разобрал выводы: «Теперь понятно: у одного проблема в нагрузке, а у второго мы уже не объясняем провал одними правилами».

5. Если руководителя можно было сохранить, клиент получил рекомендации по адаптации; если нет, HR-компания сформировала профиль нужного человека: «Тогда давайте не будем увольнять вслепую. Если нужен новый руководитель, хочу сначала понять, кого именно искать».

6. Клиент оплатил подбор руководителя или ключевого сотрудника HR-компании. Консалтинговое бюро получило 10% комиссии после состоявшегося найма: «Теперь я понимаю, почему ищем замену. Давайте запускать подбор».

Собственник дистрибьюторской компании сначала считал, что коммерческий руководитель просто не хочет работать по новым правилам. Из 4 ключевых ролей 3 оставили без замены, а по коммерческому руководителю запустили подбор.

![Два соседних офиса соединены зелёной стрелкой, люди переходят из одного в другой, кот задумался.](https://s3.regru.cloud/crossmark/statejnik/kejsy/hr-i-sistematizaciya-upravleniya-msb-3.webp)

## Сколько получили обе компании за 2 месяца?

За 2 месяца вместе бюро получило 27 договоров, а HR-компания — 10 клиентов. Сравнение сделали с 2 месяцами до совместной работы и по тем же встречам с собственниками.

| Что считали | 2 месяца до совместной работы | 2 месяца вместе |
|---|---:|---:|
| Всего встреч с собственниками | 49 | 49 |
| Решили вопрос без карты | 6 | 13 |
| Вручили сертификат | — | 31 |
| Взяли сертификат, но не дошли до документа | — | 7 |
| Получили готовый документ | — | 24 |
| Купили услугу партнёра после документа | — | 14 |
| Не купили услугу партнёра после документа | — | 10 |
| Итог партнёра: договоры | 6 | 27 |
| Итог компании: клиенты | — | 10 |

Из 24 получивших готовую карту 14 купили услугу консалтингового бюро, а 10 из этих 14 не входят в 10 клиентов HR-компании. Десять клиентов HR-компании пришли из случаев, где после документа собственник не купил услугу бюро, но решил воспользоваться подбором.

Себестоимость 24 готовых документов составила 90 000 ₽: 24 документа, по 1,5 часа работы каждый, по 2 500 ₽ в час. Это 90 000 ₽ против 1 000 000 ₽ месячной оплаты 10 новых клиентов.

Раньше через несколько месяцев после проекта мы снова спорили с собственником, работают ли наши правила. Теперь у нас есть конкретный разбор по руководителям, и разговор становится намного спокойнее.

Кроссмарк подбирает консалтинговому бюро партнёра вроде HR-компании — с теми же клиентами. Бюро встречает клиента раньше неё. Кроссмарк предлагает подарить в этот момент карту. Три такие стратегии партнёрства входят в бесплатный тариф «Старт».

## Когда такая схема не сработает?

Схема подходит не всем и не всегда. Вот условия, при которых она ломается.

- **Окно активации — 90–180 дней.** Раньше или позже нужной картины работы системы ещё нет. В истории 7 из 31 взявшего сертификат не дошли до готового документа.
- **Нужен доступ к собственнику и ключевым ролям.** Без личного участия собственника и интервью с руководителями нельзя собрать полноценную картину. В истории 7 сертификатов так и не превратились в готовый документ.
- **Нужен управленческий слой.** Схема не подходит микробизнесу из 3–5 человек и компаниям без руководителей между собственником и исполнителями.
- **Документ не должен выглядеть как скрытая проверка на увольнение.** Если собственник ищет виноватого, руководители начинают защищаться вместо того, чтобы показывать реальную работу.
- **Нужен ответственный за активацию.** Если проектный руководитель пропускает нужное окно или передаёт слабые исходные данные, HR-компания не получает нормального материала для разбора.

![Тот же кабинет заполнен людьми, рядом карточка с 27 договорами и 10 клиентами и торжествующий хомяк.](https://s3.regru.cloud/crossmark/statejnik/kejsy/hr-i-sistematizaciya-upravleniya-msb-4.webp)

## Как запустить такую схему с партнёром?

Соберите одностраничное описание документа, текст для коммерческого предложения, блок для договора, сообщение для клиента и форму вводного брифа.

Зафиксируйте для каждого завершённого проекта дату окончания внедрения и окно 90–180 дней.

Выберите завершённых клиентов, у которых уже прошло 3–6 месяцев и есть критичные руководители.

Напишите каждому выбранному собственнику лично через Telegram, рабочий чат или почту, без массовой рассылки.

Проведите первые разборы по 2–4 ключевым ролям, зафиксируйте выводы и после пилота встроите механику в постоянное предложение.

Подготовка заняла 10 рабочих дней. В эти дни собирали описание документа, материалы для клиента, форму брифа и правила работы с завершёнными проектами.

## Где искать клиентов кроме этого партнёра?

Будущего клиента стоит искать там, где его проблема появляется раньше вашей услуги. Для этого смотрят, у кого человек уже находится в момент, когда сталкивается с трудностью, и что этот специалист делает первым.

Через консалтинговое бюро обратиться проще, чем через холодные звонки, потому что собственник уже знает компанию и находится в подходящий момент для разговора. Кроссмарк подбирает компании, у которых пересекаются клиенты и подходящий момент для предложения.

## Вопросы и ответы

Через 90–180 дней после внедрения можно получить готовую карту по 2–4 ключевым ролям. В истории 24 собственника получили такой документ.

Документ показывает, где проблема в работе руководителя, где нужна адаптация, а где можно оставить систему без замены. В истории 14 из 24 получивших документ купили услугу консалтингового бюро.

Сначала собственник получает разбор работы руководителей, а кадровое решение принимается после него. За 2 месяца вместе было 49 встреч, 31 клиенту вручили сертификат, 24 получили готовый документ, а HR-компания получила 10 новых клиентов.

Это готовый документ по 2–4 ключевым ролям. Он показывает, где новые правила работают, где руководителю нужна помощь и где роль человеку не подходит; в истории таких документов подготовили 24.

На один документ закладывали 1,5 часа работы по цене 2 500 ₽ в час. 24 документа обошлись в 90 000 ₽.

Клиент может оставить человека и донастроить его работу. В истории 10 из 24 получивших документ не купили услугу консалтингового бюро, а 10 клиентов при этом пришли в HR-компанию.

**Рядом по теме:**

- [Подарок помог компании получить 8 новых платных клиентов](/cases/biznes-obrazovanie-i-i-regionalnye-biznes-centry)
- [Бесплатный расчёт дал компании 9 клиентов на внедрение](/cases/konsalting-i-buhgalterskii-autsorsing)

- Внутренний замер консалтингового бюро и HR-компании: встречи, решения вопросов, сертификаты, готовые документы, договоры и клиенты за 2 месяца до совместной работы и 2 месяца вместе.
- Стратегия Кроссмарка «Карта работы руководителей»: участники, путь клиента, срок, цена, ограничения.