Модель роста продаж: отчёт принёс компании клиентов

На встрече по итогам месяца финансовый консультант показывает владельцу отчёт. Деньги приходят с задержкой, крупные сделки стоят без движения, расходы растут. Владелец понимает цифры, но не видит следующего шага: «Вы мне всё посчитали, но денег в кассе больше не стало. Что мне с этим делать?».

Встреча заканчивается отказом продлевать расширенную финансовую работу.

Владелец не жадный, он просто не знает, как связать новую оплату с возвращёнными деньгами. Кроссмарк свёл финансовую консалтинговую компанию со специалистами по продажам. Финансовая компания стала вручать сертификат, а специалисты готовили отчёт. Финансовая компания получила новые договоры, а отдел продаж получил новых клиентов.

Если вы тоже ищете, кто приведёт к вам клиентов, подберите себе компанию: две минуты, бесплатно, без карты.

Как связаны отдел продаж и финансовая компания?

Участников трое: отдел продаж, финансовая компания и их общий клиент.

Отдел продаж настраивает CRM, то есть программу для учёта обращений и шагов сделок, порядок работы менеджеров и этапы продажи. Отдел работает с российскими малыми и средними компаниями, где уже есть менеджеры и такая программа. Он хочет получать больше договоров и показывать собственнику, за счёт каких изменений возвращаются деньги.

Финансовая консалтинговая компания ведёт управленческий учёт, то есть сводит в таблицы деньги компании, собирает отчёты и помогает собственнику принимать решения. Она обслуживает бизнес с оборотом 5–10 млн руб/мес. Компания боится потерять доверие, когда аккуратный отчёт не объясняет, что делать дальше.

Владелец компании с отделом продаж уже пользуется CRM. Он боится заплатить за изменения, не вернуть деньги и остаться с задержками в продажах и платежах. Один и тот же владелец сначала приходит к финансовому консультанту за цифрами, а затем обращается за помощью с продажами.

Почему клиенты финансовой компании отказывались?

Клиенты финансовой компании отказывались, потому что не видели связи между оплатой новой услуги и результатом. Отчёт показывал прошлое, а решение нужно было принять сразу, когда каждая трата конкурировала с зарплатами, рекламой и закупками. Так возникал разрыв между диагнозом и действием: проблема понятна, но нет списка изменений, цены и срока возврата денег.

За 2 месяца до совместной работы финансовая компания провела 49 встреч и получила 7 новых договоров на дополнительную работу. Остальные 42 встречи закончились отчётом или отказом от следующего шага. Клиентов для отдела продаж из этого источника не было.

Что отдел продаж дал клиентам?

Отдел продаж дал клиентам «Отчёт о продажах». Сертификат вручал финансовый консультант на ежемесячной или квартальной встрече. Вручение происходило во время разбора финансовых показателей. Консультант показывал задержки в продажах, нехватку денег или снижение результата.

Он говорил: «Давайте не будем спорить по ощущениям. Мы бесплатно подготовим для вас один отчёт и покажем, где в ближайшие три месяца можно вернуть деньги».

Внутри подарка были два понятных документа:

• Отчёт за последние 90 дней. В нём видно, сколько обращений пришло, где остановились сделки, сколько продаж потеряли и сколько денег принёс каждый этап.
• Расчёт на ближайшие 90 дней. В нём показано, какие изменения могут вернуть деньги, сколько стоит работа и через какой срок затраты вернутся.

Сертификат вручали на встрече, а клиент присылал данные и доступ к CRM. Документ готовили за 7 дней. До совместной работы похожий отчёт был только у 3 из 27 клиентов финансовой компании.

Как найти модель роста продаж?

Финансовая компания передавала сертификат, а отдел продаж разбирал работу менеджеров по готовому отчёту.

Путь одного клиента выглядел так.

1. Финансовый консультант выслушал владельца: «У нас продажи стоят, а до следующего платежа не хватает денег».

2. Финансовый консультант передал сертификат и сказал: «Я привлёк специалистов по продажам. Они посмотрят, где у вас теряются сделки, и соберут один отчёт».

3. Владелец компании прислал данные: «Отправляю выгрузку из CRM и список сделок за последние 90 дней».

4. Специалисты по продажам изучили выгрузку и подготовили документ по остановившимся сделкам.

5. Владелец сверил цену работы с будущим результатом: «Работа стоит 300 000 ₽. Владелец увидел в отчёте: работа вернёт 300 000 ₽ за 2 месяца».

6. Владелец подписал договор и передал менеджерам сделки на разбор: «Хорошо, подписываем договор и начинаем с этих шести сделок».

Владелец компании, которая продаёт оборудование другим компаниям, видел оборот 7 400 000 ₽ в месяц и хотел сначала дойти до 8 400 000 ₽. Отчёт показал 6 остановившихся сделок по 500 000 ₽ и 3 000 000 ₽ возможных продаж за 90 дней. После изменений компания могла получать ещё 300 000 ₽ в месяц. Работа стоила 300 000 ₽ и возвращалась за 2 месяца.

Новые клиенты и договоры за 2 месяца

За 2 месяца вместе отдел продаж получил 6 новых клиентов, а финансовая компания заключила 13 договоров вместо 7 за 2 месяца до совместной работы. Сравнивали 2 месяца до совместной работы и 2 месяца вместе.

Из 13 договоров финансовой компании 7 подписали сразу, а 6 появились после готового отчёта. Шесть клиентов из этого итога отдельно заказали настройку продаж. Один клиент заключил договор с финансовой компанией и отдельно заказал работу у отдела продаж. Это две разные покупки.

Себестоимость подарка, то есть затраты на его подготовку, считалась так: 10 документов × 3 часа × 4 000 ₽/час = 120 000 ₽. Новые клиенты платили 1 800 000 ₽ в месяц. После вычета затрат на документы оставалось 1 680 000 ₽.

Когда такая схема с финансовой компанией не сработает?

Схема подходит не всем и не всегда. Вот условия, при которых она ломается.

• Нет отдела продаж и CRM. Стартап или компания с переписками и таблицами не может сравнить этапы и найти потерянные обращения.

• Не названа финансовая цель. Без суммы, которую нужно найти за 90 дней, отдел продаж не соберёт расчёт под реальную задачу.

• Клиент не прислал данные. В этой истории 8 из 18 получивших сертификат не дошли до готового отчёта.

• Цена работы выше результата. В истории 4 из 10 получивших отчёт не купили дополнительную работу финансовой компании.

• В CRM нет свежих данных. Старые записи показывают не реальную работу менеджеров, поэтому по ним нельзя принять решение.

Как запустить такую схему с финансовой компанией?

1. Соберите правила передачи данных

   Соберите короткий регламент: финансовая компания передаёт финансовую цель, а отдел продаж получает только данные по продажам. На это ушло 2 дня.

2. Опишите форму сертификата

   Опишите форму сертификата, список нужных выгрузок и порядок согласия клиента. На это ушло 3 дня.

3. Выберите подходящие компании

   Выберите у финансовой компании 1–2 компании с отделом продаж, CRM и понятной задачей по деньгам. На это ушёл 1 день.

4. Проведите первые встречи

   Проведите первые совместные встречи, соберите данные и подготовьте отчёты. На это ушло 7 дней.

5. Зафиксируйте результат

   Зафиксируйте, сколько клиентов дошло до отчёта, сколько купило работу и за какой срок вернулись затраты. На это ушёл 1 день.

Подготовка заняла 14 дней. На регламент ушли 2 дня, на форму и согласие 3 дня, на выбор компаний 1 день, на встречи и отчёты 7 дней, на фиксацию результата 1 день.

Где компании этого рода искать клиентов, кроме финансовой компании?

Ищите место, где будущий клиент появляется раньше вас. Важно понять, у кого он в этот момент: у консультанта, поставщика, банка или другой компании с уже начавшимся разговором о проблеме.

Через знакомого консультанта проще начать разговор, чем холодными звонками. Клиент уже рассказал ему о задержках в продажах или нехватке денег. Кроссмарк находит компании с общими клиентами и предлагает финансовой компании дарить им отчёт о продажах.

Вопросы и ответы

Рядом по теме:

• Отчёт вместо скидки: 9 клиентов для маркетингового агентства
• Подарок: реферальная программа клиники дала учебной компании клиентов